原文网址：http://www.yeeyan.com/articles/view/19724/63150 简介 死记硬背的学习方式是如此之痛苦，那么究竟有什么方法能够逃离这个梦魇呢？ 本文向你介绍了如何不用死记硬背的方式，也能达到高效学习的方法。 Yibie言：这篇文章是我非常喜欢的一个英文博客写的，叫Think Simple Now，原文的标题是《How to Learn Without Memorizing》，原作者为Scott Young。 在学习上，死记硬背是一种低效的方法。它仅仅用一种方式不断地在你的头颅里面“砰砰”地重击，将同一种知识重复上几十次。如果让你的硬盘拥有这样的精度，我看你应该会将这个硬盘扔掉。 不幸的是，你不得不拥有这样的脑袋。有一个好消息，就是你不是必须要通过记忆来学习。在你的头脑里面使用一个不同的系统来储存绝大多数知识会比较好——将所有的知识连结起来，通过这种方式来学习。 几年之前，我注意到，聪明的人在学习上看起来与绝大多数人不一样。当多数人将同一种知识反复回顾了几十次的时候，聪明的人仅仅需要回顾一次或两次就足矣。当大多数人以他们被教导的方式来应用他们学到的知识的时候，聪明的人已经在很多不同的场景下使用这些知识了。 虽然毫无疑问在遗传学上的一些优势，一些人确实是可以轻松如意的学习，但我认为这应该归功于学习策略。当大多数人努力的去记忆的时候，聪明的人创新 的在知识之间建立起联系。这些联系让知识变得容易记忆，所以不需要太多的记忆活动。另外，新的联系另知识更容易理解，所以学起来也更快。 你的头脑，是一个文件柜，还是一个知识脉络？ 电脑以连续的成千上万个用电子表示的1或0的方式来储存知识。你的头脑并不这样。你的头脑由数十亿个神经元连结而成。很多人试图学习——好像把大脑当作电脑那样：以一种有序的方式来记忆知识。 可是，你的头脑并不有一序列的比特与字节组成，所以这种将大脑当作电脑的学习方式是行不通的。使用构建你大脑的那种方式——将所有知识连结成一个网络，会比用死记硬背将知识储存起来的方式，更行得通。 创新型学习 在这篇文章里面，我所倡导的学习方式大概是比学校里面的教导风格更具有创新性、自发性的方式。取代基本上毫无益处的反反复复的浏览同一种知识的方 式，将你的时间投资到学习创建你正在学习的知识之间的联系。这不仅仅是一种更自然的方式，还因为它不像大多数的记忆任务那样痛苦无聊。 你能以多种方式来创新的学习： 1. 通过发现事物相关联之处 通过你已经明白的知识与要学习的知识关联起来，以使知识连结在一起。复杂的物理方程，以现实生活中的例子与之相关联。想象一下，一个导数作为车上的车速计。将二次方程视作Plink-0这个游戏。 你可以以更少的技术科目来做同样的事情。当我阅读《王子》这本书的时候，我将 Nicclo Machiaveli 的想法与我的生活关联在一起。如果你将一个抽象的例子关联到一些更为普遍的事物上，它将变得更为简单易懂。你有效的创建了一个你所直观了解与你不断斗争的 事物之间的桥梁。 2. 通过图解 画出一张表示知识之间的关系的图解。这是让你能创建知识之间的关联的方式，纯以手工的。重点在於，你尽可能的摸索关联你的知识的方式，而不仅是重复一样的图解。如果你用各式各样的知识连结然后如果你忘记其中之一，你将通过其他的知识连结来回忆起这个被你忘掉的知识。 将知识转化为图例，是基于时间和地点、作者或其他不同知识间相类似的地方。如果你在学习综合科目，像化学或物理，何不将所有知识之间的关联画出来。许多方程式是相互印证或相互推到的，所以你能通过简单的方式将它们关联起来，以更轻松的学习复杂的方程式。 3. 通过“好像，不过……” 另外一条关联知识的方法是，将一个知识与另外一个知识相关联起来，记录它们之间的不同点。“它是这样，但它有另外的替代。”使用这种模式去理解，能叫知识相关联起来，即使你没有一个完美的相关联之处或关系图。 例子： *孔子与苏格拉底同时诞生，但生活在古代的中国 *分期付款就像是支付贷款的资产的一个版本，除了它不需要支付利息 *加速度与重力相似，但它没有方向 知识之间的关系不需要那么明确。你不用试图为周遭的事物去构建一个完美而精确的地图，只要像一个草图就好。创新性的连结，即使它们仅仅具备 80-90%的精度，也比枯燥无味的连结要好记的多。如果你已经明白你所学习的科目，那么知识与知识间连结的精度就不比知识连结本身重要。 4. 通过形象思维 有其它简单的方法可以令知识变得更具体，那就是将它们想象出来成为一种可以看见的形式。当我学习电脑编程的时候，我就经常试图将抽象、概念性的变 量、函数、多形性与更生动的视觉上的描述关联起来。如果一个变量变成一种罐头，或一个函数变成一个疯狂的卷笔刀的话，你会更有可能记忆知识之间的关系。 如果你不是视觉类型的学习者，你可以将这种策略应用到你其它的五感上去。如果你心理上更接近于使用听觉或触觉来记忆知识，这种策略对你而言可能会更有意义。 5. 你能将之解释给5岁的小孩听吗？ 其它连结知识的方法是将非常难以理解的知识与那些你明白易懂的知识关联起来。现在，如果你不得不将你正在学习的科目教给一个五岁小孩，你会怎么办？ 这个练习迫使你去简化。你只好以处理具象的事物，取代处理抽象的事物。我不是说，你有能力去教会一个一年级的小孩毕业班的化学课程。无论如何，如果你养成了简化事物的习惯，你会更容易的了解这些事物。教往往是最好的学习方法。 我曾经听说一个故事，说的是一个出名大学里，正在写论文的教授。他决定尽可能使论文里的结论与学术用语简单明了，而不是用以正常的学院的语调。他的目的是，通过这样的努力，文章更易于接受，对于那些未进行过学院系统训练的新闻记者而言。 令他惊讶的是，他的论文开始成为在他的学术领域里面被引用的次数最多的论文之一。看起来简单易懂的概念不仅仅是对新闻记者有助益，于其他学术领域的学者来说也一样。总结：你经常低估了别人对简单性的需求。 当你仅仅在抽象的层面上耍弄知识，你只能构建很少的知识连结。这就像是在用来两个十英尺的编织棒去编织悬吊在屋子上的篮子一样。构建联系，就像将篮子降到地面的高，那样你能用手抓住它，这样你就够构建更多有形的知识连结。 6. 童心创造力与大学课程相会 我建议你带上想象中你五岁时使用的蜡笔盒。然后想象回到童年，那时候没人会告诉你，你那些古怪、荒诞的想法组合在一起是不对的，你非常自然的就这样子去做了。不管怎样，某些时候你所身处的体制鼓励你去确认，所以你开始去询问正确的答案是什么，而不再去问哪些答案最有趣。 不要放弃你的批判性思维，要不断的提高它——在你对某一事物下结论之前，允许自己更彻底的探究这一事物。如果你在你的物理方程式的中间插入一个减号，那将会发生什么？如果你不得不去解释现实世界中发生的现象所显现的物理规则，你会怎么办？ 这些练习不会浪费时间，而是通往更深层次理解的钥匙。我曾遇见过的那些最聪明的人，只要他们需要学习，他们经常都是可以在任何时间里面中最容易产生创造性描述的。如果你在学习之前，不必每天都回顾上5-10遍，那么创造性的方法可以省下你的时间，而不是浪费掉。 7. 在小组中学习 大多数的记忆活动是单独一个人在追求。不过关联知识这种就不必如此。如果你和一些人一起工作学习，你们可以尝试在相互之间解释一下某一个科目，那么你将在数个大脑里面形成的关于同一主题的知识连结中获益。这是运用头脑风暴的智慧，帮学得更快。 和头脑风暴一样，精度没有数量重要。你不必设法记忆每个你所构建的知识连结，所以即使这些知识连结并不完美，也不打紧。不管怎样，你都是想方设法地去了解与记忆这些知识，因此分享想法的小组，会更好的服务于你这个目的。 自我教育的 70% 原则 无论何时，当我尝试自己去学习某些东西的时候，我都一直努力的坚持70%的原则。这意味着，在继续深入学习某个知识之前，我会设法达到70%的明白程度与记忆程度。就算我漏掉了30%的信息，但我能更迅速的回想起来。此外，我还总是重新熟悉那些我从一开始就漏掉的部分。 采用这样的方式，理由是学习剩余的20%的知识和开始学习80%的知识，所用的努力是一样的。通过深入探究，你能保证你一直都将你的努力集中在真正有关系的地方，而不是科目的那些琐碎的细节上。 学校里面不采取这种方式是因为，在大多数的科目里面，70%仅仅是一个C=或B。在某些科目里面，70%甚至被认为是一个F。所以按这个规则来做的话，未必能在学年成绩单上取得值得期待的回报。 然而，当你在创建知识之间的连结的时候，你可以修改这个规则。精熟某些知识达到70%的水平，然后潜得更深，并了解这个知识的外围。这里有一些例子： *熟悉一个方程到70%的程度，然后去运用。 *学习一个哲学命题到70%的程度，然后尝试去解释其中的辩论。 *明白一个管理理论到70%的程度，然后阅览它的应用情况。 *记下一个新语言中的70%的单词，然后在对话中练习它。 如果你用这种方法来学习，你可以更早的构建知识的连结点。而不是等到你有点印象之后才开始将知识关联起来，你可以在探索中立马开始。这样可以减少你的记忆量，帮助你更快的学习。 什么时候记忆是必需的？ 就如所有规则一样，关联知识，不是那么容易就能精通。当你必须去记忆大量的知识，但它们没有什么特别的意义，在这种时候，死记硬背是最好的方式。人 类的大脑是一个「意义产生机」，通过学习构建知识连结的方式，来关闭这个功能。所以当你要学习大量、丰富而缺乏逻辑关系的知识的时候，你可能难以将知识关 联起来。 我犹豫着要不要说这个，但是，因为95%的知识并不是无意义的，否则你根本就不用去学习。有一种模式，如果你将你的时间投入其中，那将增大在脑袋里保留的机会。
优质管理的四大要素： 选择正确的人。 为他们分配正确的工作。 保持他们的积极性。 帮助团队凝聚起来并保持团队的凝聚力。 (其他一切都只是“文案”。) 安全和变化 除非感到安全，否则人们就不能去迎接变化。 在所有成功的工程中(以及在绝大多数其他有价值的工作中)，变化 都是基本的要素之一。 安全感的缺乏会让人们反对变化。 逃避风险是致命的，因为这会让你也得不到与风险同在的利益。 人们可能会因为来自客观世界的直接的恐吓而觉得没有安全感，但 是如果察觉到管理者可能滥用权力来惩罚自己，他们也会觉得没有 安全感。 负面效应 威胁不是提高业绩最好的方法。 如果分配的时间一开始就不够，不管威胁有多么吓人，工作也无法 按时完成。 更糟糕的是，如果目标没有实现，你就必须兑现你的威胁。 管理者必需的身体部位 管理涉及到心、肠胃、灵魂和鼻子。 因此．．． 用心来领导， 相信你的肠胃(相信你的预感)， 构筑团队的灵魂， 训练一个能嗅出谎言的鼻子。 用指挥战争来作为管理的一个比喻 在战役开始的时候，管理者真正的工作已经完成了。 面试和招聘 招聘涉及到所有与管理相关的身体部位：心、灵魂、鼻子和肠胃 (但是主要是肠胃)。 不要试图单独去招聘—— 两副肠胃远比一副肠胃的两倍要好。 对于新的雇员，让他们承担与以前曾经成功过的同样难度的项 目，把有挑战性的目标推迟到下一次。 征求提示：你最希望雇的那个人可能还知道其他很好的人选。 如果先把材料整理好，那么所有的事情都会进行得更好。 生产力的提高 没有“短期生产力提高”这样的东西。 生产力的提高是来自长期投资的。 任何承诺立刻见效的东西都很可能是江湖游医所卖的万灵油。 风险控制 通过控制风险来管理项目。 为每个项目创建并维护风险统计表。 跟踪根源性的风险，而不只是最后那讨厌的结果。 评估每种风险具体化的概率和可能造成的开销。 对于每种风险，预测标志其具体化的早期征兆。 任命一个风险控制官，这个人不应该维护组织内部“我能行”的 态度。 建立简单的(可能是匿名的)通道，让坏消息能传递到高层。 防止失败 壮士断腕。 控制住失败比优化成功更能提高你全面的成绩。 要有闯劲，尽早取消失败的工作。 除非必要，否则就不要自己去凝聚一个团队：出去找一个已经成型的团 队来用。 保持好的团队在一起(只要他们自己愿意)， 以帮助你的继任者避免团队 凝聚得慢或者不能凝聚的问题。 把凝聚在一起的团队—— 准备好、并且也愿意接受新的工作—— 作为 项目的收获之一。 项目开始时浪费的一天和最后阶段浪费的一天对项目造成的伤害是同 等的。 有无数种方法可以浪费一天的时间．．．但是没有任何一种方法可以拿 回一天的时间。 开发过程的建模和模拟 将你关于完成工作过程的直觉建模。 在同事的交流中使用这些模型，以便交流、提炼关于项目运转的思想。 用模型来模拟项目的结果。 根据实际的结果来调整模型 病态的政治 每一天，你都必须准备拿自己的工作打赌．．．．．．． ．．．．．．但是这也不能保证“病态的政治”影响你。 “病态的政治” 可能在任何地方出现， 哪怕是在最健康的组织里面。 “病态的政治” 的特征： 对个人权势的渴望超过了组织本身的目标。 即使这种不合理的目标与组织目标背道而驰，它也可能出现。 “病态的政治”最恶劣的副作用：它精简项目变得危险。 度量 度量每个产品的规模 不要执着于单位 – 在等待客观度量的时候，先用你自己的主观单位 从所有能得到的原始数据（可计算得软件特性）自己构造度量单位 从已经完成得项目中收集原始数据，以推导出生产力趋向 借助数据库画一条趋势线，把预期工作量作为人造度量值的函数显示出来 现在，针对每个要评估的项目，计算出人造度量单位值，并根据这个值在 趋势线上找到预期工作量值 用生产力趋势周围的干扰水平作为映射的标示 过程和过程改进： 好的过程和持续的过程改进是绝好的目标 它们也是非常自然的目标：优秀的技术工作者一定会关注它们，不 管你是否告诉他们 正式的过程改进程序常需要花钱、花时间；特定的过程改进工作拖 延项目进度。尽管最终会体现出生产力上的收获，它们也不可能抵 消花在过程改进上的时间。 但是，项目有希望从单个的、正确选择的方法改进中得到足够的收 益，并赢回为这次改变付出的时间和金钱。 在项目进行的过程中，不要希望在超过一个方法的范围内实施改进。 多种技术的改进程序（比如说提高整整一个CMM等级）很可能让项目 比不实施这些程序完成得更晚。 标准过程的危险就在于人们可能失去重要的走捷径的机会 特别是对于人员超编的项目，标准过程看上去会很严谨，因为它们 制造出了足够的工作（有用的和无用的），让所有人都忙碌不停。 改变完成工作的方式： 如果不大幅度减少调试的时间，就没办法让项目大幅度提前完成 高速完成的项目用在调试上的时间也成比例地少得多 高速完成的项目用在设计上的时间也成比例地多得多 如果你不关心别人，不照顾别人，就别想让他们为你做一些不同寻常的 事情。如果要让他们改变，就必须去了解（并赞赏）他们的过去。 压力的效果: 压力之下的人无法更快地思考 增加加班时间只会降低生产力 短期的压力乃至于加班可能是有用的策略，因为它们能使员工集中 精力，并且让他们感到工作的重要性。但是长期的压力肯定是错误 的。 经理之所以会施加那么多的压力，也许是因为他们不知道该做什么， 或者因为其他办法的困难而感到气馁。 最坏的猜测：是用压力和加班的真正原因是为了在项目失败的时候 让所有人看上去能好一点。 愤怒的经理： 管理中的愤怒和耻辱是会传染的。如果高级管理者喜欢骂人，低级 管理者也会有样学样（就像经常被骂得小孩很容易变成爱骂人的父 母）。 管理中的辱骂常被认为是一种刺激，可以让员工提高效率。在“胡 萝卜加大棒”的管理策略中，辱骂是最常见的“大棒”。但是，哪 有人被辱骂之后还能做得更好的? 如果经理使用辱骂得方法来刺激员工，这就表现出经理的无能，而 不是员工的无能。 含糊的规格文档: 规格文档中的含糊隐含着不同的系统参与者之间存在着未解决的冲 突。 如果一份规格文档不包含完整的输入输出列表，那么它就是毫无希 望的，它根本就还没开始说明任何东西。 没有人会告诉你一份规格文档是不是糟糕。人们往往倾向于责备自 己，而不是责备文档。 冲突: 只要在开式过程中有多个参与者，就一定会有冲突存在。 创建、安装系统的业务中特别容易出现冲突。 绝大多数系统开发团队都缺乏解决冲突的能力。 冲突应当引起重视。冲突并不是缺乏职业道德的行为。 应当提前声明：所有人的‘赢’都是受重视的。确保每个级别的人 都能赢。 谈判困难；调解容易。 如果两个人的利益是完全或者部分相斥的，预先做好安排，准备好 请双方通过调解来解决冲突。 记住：我们都站在同一边；跟我们对立的，是我们要解决的问题。 通往智慧的路啊，明白而简单， 我们一错再错，一错再错, 但会越来越好，越来越好。 ——派特·海恩 催化剂的角色： 有这样一种催化剂式的人物，这样的人能帮助团队成型并凝聚，保 持团队的健康和生产力，从而对项目做出贡献。就算“催化剂”别 的什么事情都不干（其实，通常他们还会干很多别的事），这种催 化剂的角色也是重要而有价值的。 调解是“催化剂”的一项特殊工作。调解是可以学的，而且只需要 很小的投资就能学会。 调解应该从一个小小的仪式开始。 “我能帮你们调解一下吗？”在解决冲突的 时候，这是必要的第一个步骤。 人类的错误: 将你置于死地的，不是你不知道的的东西…而正是你“知道”绝 不会置你于死地的东西。 人员安排： 在早期，人员超编会迫使项目跨过关键的设计阶段（这是为了让 所有的人有事可做）。 如果在设计完成之前，工作先被分给了很多人，那么人与人之间、 工作组之间的接口就会很乱套。 这会使团队内部耦合度提高，会议时间、重复劳动和无效工作都 会增加。 理想的人员安排是这样：在项目的的大部分时间里由小型核心团 队来做设计工作，在开发的最后阶段（时间安排的最后1/6）加入 大量的人手。 可怕的猜想：时间安排紧迫的项目，与时间安排比较合理的项目 比起来，完成的时间发而会更长。 项目社会学： 让不必与会的人可以放心离开，从而保证会议的精简。有一份公开 的议程，并严格执行，这是最简单的办法。 项目需要仪式。 用小小的仪式来使人们注意项目的目标和理想状态：小规模会议、 零缺陷工作等等。 采取行动，防止人们随便发怒 记住：愤怒=恐惧。随便对下级发怒的经理一定是因为恐惧才会这样 做的。 意见：如果所有人都懂得“愤怒=恐惧”这个道理，就能明显地看出 发怒的人是在害怕。由于无法再隐瞒自己的恐惧，他也就不会再生 气了。（这不能解决这些生气的人的问题，但是肯定可以让其他人 好受一些。） “病态的政治”（旧话重提）： 别想根治一个病态的人 不要浪费时间，也不要因为尝试治疗上司的病态而使自己受到威胁。 有时候，你唯一的选择就是等待，等问题自己解决，或者等一个让 你继续前进的机会。 奇迹时有可能发生的（但是千万别去指望它）。 精兵简政： 精兵确政是支败的公司使用的办法。它让员工负担失败的责任。 公司的目标应该正好相反：兴旺而人性化。 当你听到“精兵简政”这个词的时候，请记住它的弦外之音：失败 和恐吓。 基本常识: 项目既需要目标，也需要计划。 而且这两者应该不同。
昨天零点的时候，觉得昨天会有高兴的事情发生，到了晚上还真有高兴的事情发生了。我可以早点回家了，第一次这么的高兴，这么轻松，因为学会了工作的转接，许多事情应该可以安排给别人做的，自己就不会太累了！虽然今天早上来的有点担心，早来了一会，但是不会影响我今天的心情，今天是周五啊！又是个好日子啦！爽哉！
