写很很透彻，把码农解决bug的过程都包含进去了，至少我就是这样的。下面的文章和《各种流行的编程方式》有异曲同工，请你不要理解错了。本文来源，翻译如下：——————————————————一个非常严重和困难的bug，能够成就一个饱经沧桑深受压力的有经验的专业程序员的职业生涯。经受这种考验的创伤程度，相当你受到了一次严重的身体伤害，离婚，或是家庭成为的离世。研究人员在研究了计算机编程心理学后，得出了一个程序员们在解决一个困难的bug时的心路里程。这些不同的境界，很像为大众所知的Kübler-Ross Stages of Grief（这个模型描述了人对待哀伤与灾难过程中的5个独立阶段（否认，愤怒，耍赖，抑郁，接受）。绝症患者被认为会经历这些阶段），而且原因都很相似。就好像死亡所伴随的悲伤一样，fix一个bug是一个过程其初始化了一个事件，一开始是拒绝相信，其造就了你苦闷的情绪并开始逐步影响你的心智。这种苦闷的情结果会让你纠结要努力忍受，最终会你会找到一个满意的结果。了解下面这几个bug-fixing的阶段，会让我们更好的生存下来，并持之以恒，最终带来……关闭我们所有的bug的结果。第一阶段：抵触本阶段的状态: 多疑 Skeptical. 生气 Offended. 易怒 Petulant.1. 不理睬也许这个bug会安静地离开。2. 标记上“不是bug”也许这是用户的错，或是本地配置有问题。是的，我确信就是那样，一会就会好的。3. 就是一次小故障我想这就是一次小故障，很奇怪地发生了一次，它不会再发生的，虽然没有搞清楚是为什么发生了，不过这就好像我们的数据库，网格，浏览器或别的什么打了几个嗝一样。一会就会好的，我确信。4. 躲藏.我要休几天病假，也许他们会把这个bug转给别人的。5. 标记为“修改需求中”你看，我是按照需求实现的。如果你们想要改这个行为和UI，就一定要修改需求。也许他们会决定就这样了。6. 需要更多的信息我不能确定这是一个bug，除非我能在错误日志中看到一条特定的报错信息。7. 转给其他人我调查这个bug中看到了其它模块中我看不懂的数据，问题很大。我应该把这个bug转给开发那个模块的人。我可以在我的模块中检查一下那个边边角角的情况，但是正确的fix应该是在别人的模块中。反正那个在别的国家，我见不着他。第二阶段：接受本阶段的状态: 认命 Resigned. 被打击 Defeated. 被激怒 Annoyed.1. 接受现实行了，行了，行了！这是我的bug，我会修正它的。2. 把这个bug放到最后也许，我可以在我需要fix这个bug之前找到一个新的工作。3. 和你的经理讨价还价好的，你看，我可以正确地fix这个问题，不过我需要一个月。也就是说，我可以给这个问题贴个创可贴，那不会真正的解决它，但是我们可以避免用户的抱怨，这可以为我们赢得几天的时间。4. 为这个bug标记一个无耻的时间上帝啊，我希望这时间够了。第三阶段： 投入和沮丧本阶段的状态: 眼花 Giddy. 头晕 Light-headed. 紧张 Nauseous.1. 开始调查我能搞定它，我能搞定它！只需要小小的调整一下，小小的关注一下，多一点咖啡因，再加上一点时间，我能搞定它。2. Befuddlement.Shit. 这太扯了。我居然没有一点进展。这代码真是乱。这样的代码居然能编译和运行，真TMD的神奇，我有机会能搞清楚它什么不正常吗？3. 再次躲藏你看，很对不起。我不得不要去切除我的阑尾。再一次，是的，既然你提到了它，我的确有两个阑尾。现在我一个也没有了，你高兴了吧？。4. 犯贱好吧，总之，你到底期望什么？想让我在一个没有高级调试器的环境下改这个BUG。我是什么？千里眼吗？我在我的Commodore 64上一个更好的调试器！5. 瞎搞看看我试试这么改？Kao，这样不行。要不然这样搞？也不行。那么那样搞呢？Shit，虽然再糟糕。6. 绝望我不可能fix这个bug了。我是个糟糕的程序员。我太笨了。我在这个满是聪明人的地方干什么？迟早他们会知道我的能力太差，那时我就玩完了，在这也混不下去了。7.耻辱我的经理问我为什么我用了一个月的时候来fix这个只需要两天就可以解决的bug？老实说，我不知道怎么去读日志信息，我搞坏了我们的编译脚本。现在，我不敢去让别人来帮我，因为这样只会让我显得更愚蠢。8. 恐慌！这事变得比我相像的要复杂！而我开始觉得复杂的事变得简单……而我觉得简单的事变成需要重定半打的类。为什么我以前在我的经理前拍着胸说我可以搞定这个事？9. 通宵工作，远离朋友和家人(语无论次的喃喃自语，一阵一阵地大声咒骂)第四个阶段：愚蠢的快感本阶段的状态: 感恩 Grateful. 安心 Relieved. 极端地自我欣赏 Awfully Impressed with Yourself.1. 醒悟哦！我终于明白怎么搞定它了……2. 写正确的代码我真NB，我是编码机器！3. 测试牛！通过一个测试。真牛！又通过一个测试了。靠！有测试失败了。这是为什么……4. 隐藏测试失败反正这完全是一个不重要的测试案例。没有人会检查它，这个测试真是毫无意义。5. 提交代码我太牛了，厨房里有个馅饼可以庆祝一下吗？6. 关闭 bug.我听说那里有个馅饼可以庆祝一下第五个阶段： 与“完成”肉搏本阶段的状态: 焦燥不安 Twitchy. 神经过敏 Nervous. 迷信 Superstitious.1. 有人reopen了这个 Bug真的？他们发现了你引入了另一个bug？ Shit – 那只是一个不重要的案例永远不会发生的。2. 修正以前的修正是的，我甚至检查了员工的年龄是一个虚数的情况，就是为了防止出错。3. 关闭 bug是的，贱货，你被关闭了。全部都关了，再也不用心烦了。4. 发誓以后再也不干这种事了5. 大家都意识到你现在是那个模块的专家了哦，不！现在他们又给了我三个那个模块的新bug没关系，现在你只需要GOTO 第一个阶段。此外，作为一个工作中的程序员，你会永远经历这些烂事，直到你——死亡，退休，或是被升到管理层。（全文完）原文网址：http://coolshell.cn/articles/4045.html
这边文章是别人邮件发我的，对于一个公司来说，少不了有很多问题，没有问题的企业我相信是不存在的，我的经验告诉我，只要和谐就好，这个道理我妈也懂的。 “本位主义”文化、“各自为政”文化、“故步自封”文化、“站队”文化等归结一起，就是圈子文化，几种文化交织在一起，一个小地球也就出现了。 “Yes Sir”文化、“喊口号”文化、“拍马屁”文化、“官僚主义”文化等我不知道国外是怎么样，但我肯定这个是我们的特色，大公司，小公司，哪里都有。 “俄罗斯套娃”文化、“责权利不清”文化这些，我们的人情味太重了。 原文网址第一财经的，邮件里面没有链接的地址，第一财经也打不开，不知道为神马！ 华为内耗问题浅析：十大文化成公司绊脚石 http://www.sina.com.cn 2011年03月22日 01:03 第一财经日报 郑爽 一篇网上流传甚广的批判华为文化的文章：《华为，你将被谁抛弃——华为十大内耗问题浅析》出现在华为内部出版物上。且不谈华为文化的是是非非，单是从内部出版物大篇幅全文刊发该文的做法便能够窥见：华为不护短、不掩饰的文化特征鲜明。 华为的反思，也是今天发展到一定规模的中国民营企业们应该共同思考的问题，一个曾经的高效能公司，为何会滋生不健康的文化，以至于拖累公司的竞争力？哪些不健康的文化，是公司变得高效能的绊脚石？ “本位主义”文化 高效能公司最为重要的是大家有共同的目标。缺乏共同目标的公司就像一支足球队中，三分之一的人把球门方向搞反了，还有三分之一的人不知道球门在哪里，那么，剩下那三分之一的队员即使再努力，也胜利无望。 我们往往假设一个公司里，所有部门理所当然应该跟着公司的大目标走。其实不然，每个部门由于职能的差异，会有自己的小目标，“本位主义”文化下的企业每个部门只守着自己的一亩三分地，不顾企业大局。 比如，公司的目标是为客户创造最好的服务体验，而电话客服部门的目标可能是每天打出更多的电话以完成指标，并以此考核员工业绩，此时电话客服部门员工会把“最好的客服体验”抛在脑后，每次跟客户通话的时候，只希望时间越短越好。 英国秦业企业管理咨询顾问魏奕对记者表示：“这时候领导者需要保证每个部门和岗位的工作程序、工作职责、考核制度等都符合公司的大目标，并且频繁地、有规律地跟每个部门沟通：公司希望去哪里，以及为什么需要去那里，来保证大家的步伐一致。” “各自为政”文化 部门间合作出现问题时总是彼此互相推卸，盯着别的部门的过错，却忘了自己也是决策或执行团队的一部分。经常在推出新的项目时不与其他相关部门充分沟通而一厢情愿地期望得到别的部门的全力支持。向领导争取资源时毫不顾及企业的能力和对企业总体的影响。总是自己的部门最重要，别的部门只是配角。 这种文化的形成和信息不透明有关，公司需要创建信息共享的环境、表彰奖励积极共享信息的员工。魏奕谈道：“如果一个企业内部，各部门之间没有信息交流的途径，也没有共享信息的文化，容易形成每个部门各自为政，以自己为中心的情况，员工不容易看到其他部门在发生什么，也看不到自己部门对其他部门的价值，对整个公司的贡献是什么。” “故步自封”文化 创新知识型的企业发展到一定阶段，在行业内拥有一定的优势时，故步自封的文化也会悄然滋生。毕竟，创新有一定的风险，即使大量的投入也可能面临失败，当企业发展得越平稳越好时，他们担心失去的东西也会越多，因而觉得维持现状也不错。 而企业一旦缺乏创新机制，对变化持有恐惧心理时，便会以保守的心态被动地应付。它们总觉得现有的商业模式和运营机制还可以继续，就不要去动它。假若企业不懂得未雨绸缪，等到追随者迅速赶上时就会措手不及。 当初，柯达故步自封地认为胶片市场依然会有很多追随者，数码产品有风险，也不会成气候，导致柯达最终亡羊补牢为时晚矣。 “站队”文化 有利益的地方，就会有争斗。拉帮结派似乎是人的本能，从幼儿园时代起，最有威信的“孩子王”屁股后面总是跟了一串懵懵懂懂的小家伙。 而在公司里，站到了不同的队伍，待遇兴许会大相径庭，于是每人进入公司时都忙着观望和分析几位当红之人的前途，希望自己能站对队，靠在大树下好乘凉。但站队的风险也很大，站对了队伍，的确会获得更多的机会和优势；但如果一旦“改朝换代”之时，你想安然无恙几乎是奢望，甚至有可能“卷铺盖走人”。 拉帮结派式的“站队文化”在任何类型的企业都或多或少地存在，在创新知识型的公司也难以避免。这种文化容易导致大家顾及的是自己小团体的利益，而不是公司的利益。争论的总是你对还是我对，而不是寻求真理在哪儿。严重的拉帮结派现象会导致企业内耗过大，影响整体目标的实现。这时就迫切需要完善而透明的监督机制。 “Yes Sir”文化 高效能企业总是特别宣扬和强调“以人为本”、以员工为中心的企业文化。但在实际工作中，有时往往只是把员工当作服从命令的机器人加以管理。 员工只能默默地接受，甚至改变自己的想法去适应上级的指示，而无法以批评的眼光去分析、思考和消化管理层的决策。久而久之，导致的结果就是错误的决策无人指出而得不到纠正。员工们每天关注的也只能是do things right(正确地做事情)，而不是 do the right thing(做正确的事情)。 这种文化下的员工感受不到企业对他们的真诚之心和敬畏之心，而这些是作为生产资料的他们理应得到的待遇。在知识经济时代，企业的竞争最终还是人才的竞争，如果员工无法在 岗位上施展自己的才华，无法获得足够的发展空间，那么企业的发展也是有限的，因为他们留不住人才。 企业要做的是真正将员工的发展和企业的发展统一起来，把以人为本的管理战略摆在与经营战略同等重要的位置来实践，这样员工和企业才会有共同成长的一致愿景。 “喊口号”文化 是不是每天有很多的会议却只流于形式，是不是有太多空泛的发言诸如：“今年比去年有显著的增长，明年还望有更大的突破。”却不以事实和数据说话，缺乏分析和依据。这好比只浮在云中望森林，不落到地下看树木。 “口号”文化甚至最终导致企业的核心价值观也只是贴在墙上的文字而已，员工不再自觉地去做对企业发展有利的事，只是应付敷衍了之。一些卓越如通用的企业，都将价值观作为激发员工工作热情和创造力的法宝，是企业核心竞争力的关键。一旦这种支撑企业成功的潜在驱动力量也流于形式后，企业很难获得持续而长期的成功。 归根到底，喊口号之所以滋生是因为缺乏执行和相关指标利益的支撑，缺乏对口号在实践中的有效解读。这非但没能促进企业进步，还浪费人力物力。 “拍马屁”文化 科技创新型的公司很多都带有创业者的痕迹，这些公司的成功大都是个人带动整个公司的成长。一方面，由于一些领导者对自我认知存在偏差，刚性的执行力，喜欢“居高临下“的感觉，导致底下谁也不敢不愿去拆穿和戳破。而自古就有“顺我者昌，逆我者亡”。 另一方面，曾经立下汗马功劳的拓荒者们一直用创业阶段的思想引领企业，无法与时俱进，而为了保护自己的既得利益，老臣们很容易推诿责任，也不惜指鹿为马；底下的人为了继续求得生存，也唯唯诺诺没人敢说真话。 就这样马屁文化在公司蔓延开来。以领导为上，领导说的都是对的，凡是领导支持的，不管三七二十一大家都跟着支持，却殊不知这些都成了阻碍组织健康成长的因素。马屁文化盛行下的组织是脆弱的，因为大家对错误都会睁一只眼闭一只眼，自我免疫机能的正常运作需要征言纳贤，这也是对领导人的一种考量。 “官僚主义”文化 很多销售人员都有这样的经历：在产品销售之后，需要去财务部门开具销售票据并且交款，一件看似很简单的事情，对他们而言意味着遭遇难看的脸色、繁琐的手续和为此耗去漫长的时间。 在特殊的历史文化背景下，中国企业的金字塔结构比发达国家的更为牢固。被杰克·韦尔奇深恶痛绝的“官僚作风”我们不用学习便生而为之。公司发展到一定规模，人员扩张到一定数量时，层级便会越来越多，因而解决一件事情需要牵扯的人也越来越多。层层上报、层层沟通、层层下达命令决策，就这样一个月的时间便晃过去了。 但对创新型公司而言，快速的市场反应能力是关键，这时办事拖沓、呈而不议、议而不决、决而不行的官僚作风便成了管理之痛。它使得信息不能迅速传达，沟通成本增加，导致在市场上的反应慢一拍，而且还瓦解员工的创新意识和主动性。 精简机构就能杜绝官僚作风了吗？中智人力资源管理咨询有限公司产品开发总监周晶认为：“一个企业或组织的文化很大程度上与领导者个人的意识和风格有关系。公司的领导人要打造平等沟通的文化，要有接受批评的胸怀和承认错误的勇气。而且要有公开透明合理的考核体系。” “俄罗斯套娃”文化 这种文化下的企业在招聘人才时主管领导总是怕新来的人比自己强而抢了自己的饭碗。进而有意无意地会找比自己能力差的人。 周晶分析：“尽管创新知识型企业从不掩饰对人才的渴求，但在具体落实上，主管领导在选人和用人的标准上还是不可避免地会与行业标准出现分叉，有时不是考量对方的能力有多强，而是考虑对方会不会很好地听命于自己。” 对显示才能的人才去压抑不让其出头。导致企业聘来的人越来越差，像俄罗斯套娃一个比一个小，结果企业走向平庸和衰落。 “责权利不清”文化 责权利不挂钩也是很多企业普遍存在的问题。一号店董事长于刚谈道：“项目和部门承担责任的人没有实权去调动资源以达到其赋予的目标，或达到其目标后没有合适和清晰的利益让其有成就感，这种责权利的脱节使得责任人巧媳妇难为无米之炊，且没有足够激励让责任人为该事业而全力付出。” 趋利避害几乎是所有生物的本能，在公司里人们喜好权力，争相抢攻，逃避或转移责任也成了自然反应；而有的公司职位级别过多，岗位界定不清，缺乏定期评审和日常监督机制；另外上层领导权力过于集中，导致底层积极性不高，缺乏创新活动。 伴随责权利不清的是公司管理混乱的局面。领导者应更新一把手的观念，适当放权激励积极性，确保组织结构适合企业战略发展需要并趋向扁平化，创造一种公平、和谐和高效的人文环境。 ●1.无比厚重的部门墙 我们很多主管一般都只提倡自己部门内部相互协作，希望协作中能给自己组织带来好绩效，当自己部门要协作外部门时，就开始推三阻四了。 ●2.肛泰式(膏药式)管控体系 年年都有TOP N，年年都持续改进，但问题却从来没见彻底解决过，这些问题也很少见有变化过。神马都是浮云，一切都是假把式。 ●3.不尊重员工的以自我为中心 我们在人才的管理上落后别人一个时代，当大家都在为尊重人、激发人、培养人努力奋斗时，我们还在把员工当敌人看，当机器管。 ●4.“视上为爹”的官僚主义 当所有的利益都来源于上级领导评价的时候，官僚主义是不可避免的，奢望通过什么减少简化来解决问题更是痴人说梦。 ●5.令人作呕的马屁文化 凡是领导说的都是正确的，凡是领导支持的大家都需要支持。无人愿意去忤逆领导的意愿，无人愿意和领导深入讨论问题，上上下下一片祥和之声，敢于直言的更是寥若晨星。 ●6.权利和责任割裂的业务设计 人都是趋利的动物，组织的设计更要十分精细，能深入到人的内心实际需求，而不是按下葫芦飘起瓢的胡乱指挥。 ●7.集权而低效的组织设计 企业大了后很容易带来一个问题就是效率低下，组织复杂，这也被管理界称为大企业病…… ●8.挂在墙上的核心价值观 我们一方面号召大家要实践核心价值观，一方面缺乏有效的动作和价值支撑，最后导致流于形式。 ●9.教条主义 大家觉得只要是进口的就是优秀的，只要是书上的就是可以应用的。这一方面说明大家过分迷信洋人，一方面说明心里没底，或者说对组织什么都不懂，只能生搬硬套。 ●10.夜郎自大的阿Q精神 当我们在快速发展时，很多矛盾都被掩盖了，一旦增速下降甚至减速，矛盾很容易就激化了。 (五斗米/文 原文经编辑与删节)
这里我并不说是axis1和axis2的什么不同，只是最近接触到了axis1和axis2的应用而已。 情况是这样滴。 公司的系统架构是公司外部系统的接口交互都要走公司的接口层，再由接口层将信息透传给公司内部的各个系统。 接口层使用axis2来架构，我这块的接口部分是使用axis1架构的，这个框架用了好几年，相当的成熟，看代码中的注释，最早的有02年写的代码，听说是很早那一批海归写的。 按理来说，高版本一般都会是兼容低版本的，况且对于axis来说，只要是标准的wsdl就可以，可还是有些区别的。 我使用axis1可以正常调用和返回，接口层可以调用也可以返回，看日志，调用的输入和输出都是正常，可在接口层那边就是取不到数据。同事和我整整查了一中午问题，公司对接口很厉害的高手也没有个办法。 最后，还是用最底层的办法来查，webService的本质还是xml，查看输入和输出的xml，输入没有什么问题，输出还是发现了一些端倪。 作为一个返回对象，属性内容是包含在ns的标签中的，在我们输出的xml文件中，ns标签标签中出现的是mutilhref="#01" ，在ns的标签外面，有个#01的标签，在#01中包含着输出的内容。接口层使用的是axis2取数据是从ns的标签中取的，当然是取不到标签外的值，axis1是可以取到的。 让接口层改用axis1，为了保持整个框架的统一，肯定不能改，我们改成axis2，时间不允许。有问题就google、baidu了，最近google搜索，都是搜索的繁体或者英文，简体的好些不是很方便，有时google还打不开，有些厌恶baidu的搜索了，现在用有道多一些。对于axis1和axis2的这个问题，整个网络上面，就只有一个09年的帖子提到，让关闭一些wsdd中globalConfiguration的sendMultiRefs设置为flase。 设置为false之后，再次调用，ns标签外的对象就被包含在ns中，不会采用引用的方式了。 在http://axis.apache.org/axis/java/reference.html有几个配置的解释，没看到有中文的解释，按照我自己的理解，意译下。 sendMultiRefs true/false flag to control whether multirefs are sent or not. 是否使用引用对象的方式 sendXMLDeclaration true/false flag to control whether the <?xml?> declaration is sent in messages 是否包含xml头文件的信息 sendXsiTypes true/false flag to enable/disable sending the type of every value sent over the wire. Defaults to true. 是否在每个值中都标注值的类型参数
我在项目中的笔记2【问题】暂时负责项目几天，每天都是烦的，天天都是10点以后回家，遇到的事情理顺了，还算清楚。一个事情是同事回家，交给我的事情，虽然知道是什么事情，但具体怎么做就不知道了。就是和其他厂商做接口，接口要求一个要求实时性，另外一个数据量大，具体的字段有些我还真不清楚，电话来来去去，于其他厂商PK了好几次，内部也讨论了好几次，终于有了眉目，确定了采用什么方式，传输什么数据。这件事情中，需要考虑的就是，明白自己要什么数据，数据有什么特点。这篇写了一周，本来是打算写成一周的总结的，没有一个心静的时间段来写，就拖到今天，今天3.8，哈哈，各位的同胞姐妹们节日快乐啊！今天算是有个结论了，简单总结一下，这次工作的失误是不了解业务，在与其他厂商谈判的时候，提出了好多一些新名词，都不知道，还好，有各位同事帮忙，总算是把事情谈完了。
讲的还算是很形象，作为一个项目管理的寓言还不错。原文地址：http://www.otakustay.com/mario-project-management/超级玛丽奥，一个无比经典的游戏，在红白机上的受欢迎程度无出其右，游戏的设计必有其出色之处，才导致那么多人的痴迷。本篇文章试图将超级玛丽的游戏设计的部分理念和细节转换为项目管理的方案，使用游戏的方式去管理项目，找寻一条快乐的管理之道。游戏的组成超级玛丽的游戏组成非常简单，只有几个必要的概念，但是可以玩出无数的花样：主角一个水管工，名叫玛丽奥，某天他的公主被邪恶的大魔王抓走了，于是开始了拯救公主的征途……在项目中，主角无疑是整个团队，首先保证整个团队的一致性和不可分割性，使其成为一个单独的个体，而非若干个个体组合起来的松散的组织。当团队拿到项目的这一刻，就如同站在屏幕左边的玛丽奥，一段征程就此开始。关卡游戏的最基本组成是一个一个的关卡，每一个关卡最后都有已知的惊喜（不是一个城堡就是一只公主），正因为关卡这个概念的存在，才造就了游戏的多样化和挑战性。相对项目来说，一个关卡可以变成一个里程碑，每一个里程碑最后也都有着预先准备的“惊喜”。每一个里程碑成功交付之时，作为管理者，必须让所有成员意识到我们又突破了一个关卡，这是值得庆祝的事，并且要让每一个成员都认可这是团队一起努力后应得的结果。坑出于游戏中怪物智商普遍低于平均线，“坑”这一事物反而成了游戏中的一大障碍。跑着跳着欢快着，一不小心掉进个坑里，是多么没有面子的事情。对于项目，所谓的坑，自然是一个又一个的困难。在一个里程碑开始之初，就应当规划好整个头上的“场景”，整个团队有权利也有义务知道，按照小小主人公的奔跑速度，在什么时候会遇上坑，是一个怎么样的坑，以便团队事先做好应对的措施。而坑也是游戏中极富多样性的一个元素，也许玩的时候并没有仔细地分析，坑的各类其实是很多的：标准坑大量存在于各个关卡之中，只要按标准的速度“走”过去，在适当的里面起跳就可以轻松地跃过。但是永远也不要小看这样的坑，当地形变得复杂，一个又一个的标准坑连在一起，中间只剩一个人的容身之所，就会让游戏的难度大大增加。同样，在项目中，最常遇上的困难也就是如此简单的标准坑，只要团队按着计划的步调前进，在适当的时候给予一次小小的冲刺，就可以安全地度过。但是当这类不大不小的困难连续出现，在解决一个问题之后又紧接着出现另一个问题，之间只留下勉强喘息的时间之时，就是对项目组的一个考验。如果在项目开始之初就对关卡的地形了如指掌，事先做好全面的心理准备，在通过的过程中调整好自己的步调，相信绝大多数的“玩家”还是不会败在这种环境之下的。大坑大坑的跨度之大，足以让没有充分助跑就随意起跳的玛丽奥同志坠入无限的深渊。在初代的游戏中，最大的一个坑甚至需要足够的助跑，在平地的边缘起跑，才可以勉强地落到对岸。大坑对项目来说绝对是一种挑战，在这段时间内，项目组将不可避免地出现火力全开的情况，甚至要为此加班加点。但即便如此，如果没有之前的助跑，无论你的弹跳力多么超群，在大坑面前都无法避免跌入地狱的结局。因此作为项目进度制定者，对于大坑必须有明确的标识，提前一定的时间知会整个项目组。此时项目组需要开始调整自己的节奏，为即将到来的攻坚战作好准备，以最大的冲刺速度突前，直到坑的边缘，决然地起跳。每一次跃过大坑，都会给玩家带来成就和喜悦之感，往往项目也正是通过对困难的征服所带来的成就感，才得以保持整个团队的士气，一直向着最后的终点冲刺。碎坑碎坑是一种很特殊的坑，他由非常多但非常窄的坑组成，每2个坑之间仅容下一个身位的立足之所。在项目的进行过程中，遇上这样的情况也是不可避免的。小小的麻烦总是不断地骚扰，当一个函数出现了点问题、当客户来电说需要有一个小小的修改、当有同仁身体不适需要休息……而当这些细碎的问题撞在一起时，一个典型的“碎坑地形”就出现了。那么如何去应对矿坑地带呢？玩过游戏的人都知道，面对这样的地形，与其小心翼翼地从每一个坑上跳过、屏住呼吸随时注意自己的下一个落点、提心掉胆有惊无险地通过，不如在不远处开始加速，以飞奔的速度从上面通过，碎坑是可以直接跑过去的，而不需要起跳这样笨拙的动作。同样映射到项目之中，当面对一个碎坑地形的时候，如果管理者可以及早地发现问题，并通告整个团队。那么团队只需要一鼓作气，加快自己的节奏，哪怕无可避免地有一些加班加点的情况，但只要拥有足够的速度，碎坑将如同平地，无法给项目的进度造成任何的阻挠。砖砖也是游戏场景中无处不在的重要元素，主角可以拿他那比金子还硬的拳头（绝对不明脑袋）去敲一下砖头，至于砖头里有什么，那就另当别论了。当然可以肯定的是，不会敲出一个BOSS来：）在项目中，砖可以是一些起眼或者不起眼的小细节，而是不是去敲这个砖，并不会影响到项目整体，即便一个砖都不敲，项目最终也是可以交付的。只是砖作为一种额外的收益，如果花些心思去敲了，往往能得到一点什么。同样的，砖也有很多种：普通砖普通砖遍地都是，稍微敲一下就会碎裂，但往往不会给出什么东西。当然也存在极少数的情况，会出来一个蘑菇或者一朵鲜花，当然也有敲不完的金币。总得来说，普通砖里充满了机遇，但过分追求的结果往往是失望。对于项目，我们也经常能看到这样的现象，一个小小的元件摆放在那边，从各个角度看都有让人重构的冲动。但是对于管理者来说，这样的重构是不是值得，敲下这块砖会不会出现自己需要的收益，却是一个非常需要关注的事情。在大多数的情况下，我们并不反对去敲每一块砖；但是如果希望项目在绝对最短的时间内完成交付，是不是也同样可以选择忽略那些平凡的“砖”，用这一跳的时间去做更值得关注的事？方砖如果不是因为这东西不能拿去砸怪物的话，我很乐意称之为“板砖”。这是何等坑爹的一种砖，他就是那么一个广场，无论你怎么敲他，他都不会碎裂，也不会挤出哪怕是那么一丝的分数给你。当然项目中这样的情况也不少，当你从一开始就走在一条错误的道路上尝试，无论怎么努力也得不到回报。但是请不要气馁不要绝望，正是因为有这样无数的尝试，你的团队才能确定这块砖是不是真正的方砖，是不是绝对不会产出任何的收效，这样团队才可以在日后遇上类似情况时避免进入一个无谓的圈套去挣扎不休，而是直接忽略那个看起来充满诱惑的炸弹，直接冲向目标。要相信项目中每一分投入都会有相应的回报，每一次努力都有其应有的价值。问号砖问号砖太显眼了，除了上面有个大大的问号，还会不断地闪烁着光芒提示你来敲。而且，问号砖是不会不给你东西的，少则一只蘑菇，甚至有可能是一个无敌的星星。唯一的遗憾是，问号砖的数量还是比较稀少的。项目中，把握好每一个问号砖是非常关键的，一个砖带来的收益往往能起到决定性的作用，正如一个无敌星星能让你在以后很长的一段路程中平安无事（前提是别傻到掉坑里）。一但发现有一个如此闪亮的砖头，即刻组织一定的人力物力去敲掉，收益绝对能大于成本。这样的砖往往是一个全新进入视野的第三方组件、或者一位有意合作的资深人士、或者一款制作精良的工具，他将为项目接下去的进度提供足够的推力，不仅仅是对项目执行的帮助，也是整个团队士气振奋的关键所在。最终BOSS最后的BOSS，抢走我们（一点也不）可爱的公主的大魔王，库巴老乌龟，他始终那么耐心地将公主绑起来放在自己的房间里，然后站在一座桥上面等着主人公的来到。从剧情的角度看，库巴实在是无比可爱，无论是哪一个关卡，都会充满耐心地迎接剧情……对项目来说的最终BOSS，那无疑就是项目的交付了，虽然说交付往往并不是终点，但是对于项目来说，至少是很大很大的一步，称其为BOSS也没有任何的过错。玩游戏的都知道，库巴有2种打法，其一是慢慢地虐死他，其二是跳到他身后碰一下那个斧头，然后咔嚓一下库巴就掉火里去了……相对的，项目的交付也有两种方法：其一，简单地完成项目的需求，给予一个最低限度可运行的成果，完成基本的交付工作，获得项目的相应报酬。这算是一种皆大欢喜的结果，项目组使用了最合理的人力物力，完成了项目的需求；客户也拿到了其所希望的产品，并为此支付合理的报酬。其二，深入地理解客户的需求，不断挖掘出潜在的需求，完成良好的设计，构架起精美的实现，最后交付一个超出客户期望的产品。也许对于项目组来说，投入了更多的人力物力，却最终只得到合同中协议的报酬，就好像费劲力气折腾死了库巴，最后也就和（一点也不）可爱的公主说上一句话。但是玩游戏的人能从中体会到更大的乐趣，项目也是一样，在收获合同规定的报酬之余，项目组也获得了客户更好的认同，以及客户的忠诚度，为未来的发展打下了一个基础，在将来的某一时机，会得到应有的回报。项目过程在“超级玛丽式项目管理”中，我们将游戏的元素运用到项目，让所有成员可以更直观（相信多数人玩过超级玛丽，也知道这些概念）地理解项目的整个过程，以达到更紧密的团队合作。项目启动之初，项目经理必须能够根据项目的进度安排，与技术经理一起制作出“关卡”和“地图”，一个关卡即一个里程碑，在每个关卡的地图中，要明确标识出“坑”的位置以及大小。随着项目的启动，我们的主角玛丽奥先生将会出现在地图之上。随着项目的推进，先生也不断前进着。从地图上可以轻松地看出，项目是不是快要遇上“坑”了，会是一个怎么样的坑，全团队都可以直观地对项目的现阶段进展进行理解，当有“大坑”出现时，提前作好冲刺准备，当“碎坑地形”出现时，鼓足干劲通往直前……当然，项目并不是游戏那样有着最初静态的设定的。项目必须随着时间的推移不断地拥抱变化，地图也需要实时地进行修改，甚至加入一些通过下水道进入的特殊关卡，甚至是下水、上天等特殊情况。相信熟练玩游戏的开发者们，不会面对游戏的变化产生任何害怕的情绪，相反，也许会激起他们的好胜之心，更加投入地去解决困难。最后，当我们的主角站在桥上，面对着最后的大魔王库巴老好人的时候，团队作出最后的努力，战胜BOSS，解救公主，然后是盛大的庆祝，一个项目圆满落幕……如何让成员更有干劲至此，一个项目的元素基本齐全，项目可以稳步地进行。但是过于稳定的环境，会逐渐让项目成员产生疲倦的心态，效率也会按一定的曲线开始下降。这对于管理者来说，自然是不愿意看到的现象，因此，必须有一定的激励机制，让成员可以随时处在一个较好的心理状态。在游戏中也有一些这样额外的元素，可以引申到项目之中，对成员士气的激励有着非常好的效果：生命蘑菇游戏中最充满传奇色彩的元素，怎么看都不能吃的绿色蘑菇，却有着生命+1的效果。生命蘑菇永远出现在不可见的地方，当你在特定的位置停下脚本，轻轻地起跳，突然就出现了一块砖，一只漂亮的蘑菇落在你的脚边……对于项目来说，生命蘑菇就是对成员额外的努力的奖励，每一个成员都有完成本职工作的义务，但是在义务之外，如果对项目有着卓越的贡献，自然需要给予相应的奖赏，以至最后形成一个良好的循环，每一个成员都会自发地从项目的角度寻找突破口，并自觉地给予更大的产出。生命蘑菇的哲理是“你永远看不到他，但他就在那儿”，只要自身足够努力，他不会离你太远。怪物（们）怪物在游戏中几乎以弱智的形态出现，对玩家没有太大的威胁，但是当一脚踩扁一只蘑菇，一下踢飞一只乌龟，这种快感也是游戏吸引人的重要因素。因此在项目中，作为项目正常进行之余，定期进行总结、交流，提出一些更具挑战性的“子项目”来“玩玩”，确实有助于保持住团队成员的状态。同时，怪物是多样性的，技术的攻关也要具备多元化的特点，让不同职位、不同专长的人都可以平均地得到表现的机会。其他元素游戏中还有很多其他的细节，每一样都能映射到项目中的某个方面，比如：超级玛丽的任何一关，只要按住奔跑键和向前键，在适当的地方起跳，绝对可以毫不停留的冲到终点。但是一但有一处的停留，后面的进程反而会遇到种种麻烦，不是躲避满身是刺的怪物，就是各种大坑需要计算距离来助跑……除了库巴老同志外，每一关卡的最后都有一根旗杆。其实拿到旗杆的满分非常容易，但是无数玩家为了能跑过杆子而孜孜不倦地努力着。但其实这根杆子是跳不过去的……玩家只是看到了这么一丝希望，他们就会不断去努力。初代的超级玛丽不够刺激，变因不够多，用作充满变化的项目不适合？那么看看这个变态版的超级玛丽，想办法再用到项目中去？
2010年总结二【工作篇】 谈起工作，现在自己的生活就是工作，唯一的生活的就是睡觉，当眼睛睁开的时候，在公司，当眼睛闭着的时候，在床上，用这样形容我的生活，也不为过吧！ 我认为工作的基础是生活，当生活不如意的时候，工作是干不好的，我的工作就时常的干不好。也曾经试图将重心转移在工作上面，这样做，也仅仅靠那么今天的激情，当激情用完，停止工作的时候，还是会回到现实的生活中，阻止不了自己继续的堕落。 从一个公司到另外一个公司，自己这一年来，到底是前进了，还是荒废了，懂的东西多了，也忘了不少东西，总想的希望有个希望，能让自己走下去，一个看不到希望的希望，反而让自己倒退了，有时想宁愿放弃这个希望，可人这个不见棺材不掉泪，现在就是没看到棺材。 2009年的工作用天天都是抗战来形容，而2010年的工作平淡无奇，却又忙忙碌碌。
2010年总结一【恼骚篇】 上一篇纯属是乱侃的一下，发恼骚而已，这个恼骚没发完，继续用一篇继续发发。 2009年的恼骚，2009年4月27日，到的南京，那年恼骚不多，就是心累，明白装人，很难，而且，得有个支柱，如果支柱没了，用行尸走肉形容不为过。看是我，过的挺舒服，我也憋屈的很，我很感谢这份工作，虽然，赚的钱不多，还弄的人心很累，不过，最起码，能让人，觉得人要拼起来。 2010年的恼骚，2010年初的跳槽，只是自己的给自己放放假，是打算给自己一个新的开始的，可就是事与愿违，或者还是自己不努力，丧失了机会，只能悔恨自己啊！2010年，碌碌无为！ 2011年的恼骚，过了一个年之后，这个想法真改变了不少，几个月的打算在年后的几天，就变了，也不知咋个办啊！ 一直我都不提个人感情的，个人感情，我只能说，估计是我情商太低的原因，感情比较的失败。
管他的 “管他的”是经理送我的几个字，那天，开完年会，老大发短信，就发了这个字，喝的晕晕沉沉的，也不知道是个啥意思，正不明白着，老大的电话就过来，说是送我的字，希望我能明白，说实话，我到底还是没明白过来，就倒下了。 之后，再想想，我做事很属于那种犹犹豫豫的人，无乱是好事坏事过来，都会想那么多的可能，越想越怕，越想越不想做，用现在的话就称之为“拖拉”。 我这种就是典型的拖拉人，虽然每天很忙，一直是瞎忙，等有时间的，做的最多的就是睡觉，除了睡觉，就是看google的阅读器，google阅读器里面的一些内容，都是翻墙可以看到的，那些消息看的让我对这个社会没有了信心。做的再多，干的再好，又能怎样，还不是没个房子住，没个车子开。 悲愤感慨了一下，这篇是凑个数，弥补好久没有乱侃一下。管他的，这日子还要一天一天的过！
看完了很迷失的“迷失”，从迷失的第三季就开始迷失了，最终到最后还是迷失了。“迷失”从出现要一直输入那些数字的时候，我才觉得可能是部科幻片，到之后出现什么时空转移，才肯定是部科幻片，不过科幻的内容仅仅超时空的特色，比起现在那些“英雄”，科幻的特色少了不少。“迷失”用一条线来看的，那肯定是迷失，一会认识、一会不认识的，不迷失才怪的，“迷失”的特色就是不同的时空，迷失在时空中了，看“迷失”就得有不同的时空感。那个Locke到底是个什么，从什么地方冒出来的，我一直以为黑烟就是Locke，不过，到底是不是，凭想象了。看“迷失”如果追求一个结果的，那失望大了，“迷失”给人的结果就是迷，看看中间情节吧！不同的时空，不同的人，有不同经历，同一个人，也有不同的感情，从每个人都最后，都有个变字，看看也不错，本来就是变了嘛！
